Succession familiale: communication ouverte et accords clairs
par Veerle Cool
Quand on évoque la succession familiale, on pense souvent en premier lieu à une problématique financière et juridique. Les aspects interpersonnels qui s'y rapportent sont souvent relégués au second rang. Pourtant, l'un ne va pas sans l'autre. Plus encore, ce sont souvent ces sensibilités sous-jacentes et dormantes qui déterminent la réussite de la succession. En effet, même si le transfert est parfaitement réglé sur les plans financiers et juridiques, si certains sujets tels que les perspectives d'avenir et la répartition des tâches sont restés tabous, des conflits surgissent tôt ou tard. Raison de plus pour donner un rôle crucial non seulement aux chiffres, mais aussi aux personnes de l'entreprise familiale.
Créer une communication ouverte
Étant donné que la charge émotionnelle au sein d'une famille est souvent élevée, il n'est pas toujours facile de parvenir seul à une communication ouverte. D'une part, le sujet de la succession familiale est souvent mis de côté. D'autre part, par peur de blesser ou de décevoir, les membres de la famille éprouvent souvent une certaine réticence à communiquer ce qu'ils ont vraiment sur le cœur. A la longue, ces deux situations peuvent engendrer des frustrations et compliquer la succession. Il est donc tout à fait utile de faire appel à une aide extérieure et de définir les attentes et les préoccupations de chacun dès le début du processus.
Pour mener à bonne fin une succession familiale au niveau interpersonnel, il faut avant tout créer une ouverture d'esprit et conclure des accords clairs. La meilleure base à cet égard : mener des discussions approfondies avec tous les membres de la famille concernés. Le « successeur idéal » est-il lui-même motivé et le « fils non intéressé » ne nourrit-il pas des ambitions cachées ? Comment le père voit-il son futur rôle et celui-ci correspond-il aux souhaits du successeur ? Qui aimerait remplir quelles tâches au sein de l'entreprise ? Grâce aux réponses à ces questions et à d'autres, il doit être possible d'identifier clairement les souhaits et les préoccupations des différentes parties.
Confronter les membres de la familles à ces questions lors d'une concertation familiale ouverte constitue généralement l'étape suivante, où le facilitateur agit en qualité de modérateur. Faire en sorte qu'il soit possible de parler de ces sujets et encourager le consensus, là réside l'essentiel. Et le résultat sera de conclure des accords clairs.
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L'élaboration de la charte familiale
Pour que ces accords ne fassent pas long feu et qu'ils puissent servir de véritable garde-fou, il est recommandé de les coucher sur le papier dans une « charte familiale ». Si, dans le cas d'une succession familiale, l'accent est naturellement mis sur la définition de la trajectoire de transfert, d'autres sujets tels que la communication, l'engagement (les heures de travail, les congés, etc.) peuvent également être abordés. En d'autres termes, la charte familiale peut être considérée comme un ensemble de règles et d'accords auxquels souscrivent les membres de la famille concernés, et qui encadrent la coopération future. Une sorte de règlement interne où sont rendus explicites les sujets importants qui affectent la relation entre la famille et l'entreprise familiale.
Lorsqu'on parle de succession familiale, il ne s'agit généralement pas d'un événement soudain ou d'un tournant très précis qui se produit du jour au lendemain. Au contraire, la succession familiale nécessite un long processus au cours duquel plusieurs étapes sont franchies et où différents acteurs jouent chacun un rôle unique.
La littérature fait référence à deux trajectoires : la trajectoire de transfert et la trajectoire de changement ou d’inversion des rôles. Afin de gérer le processus de succession sous toutes ses facettes, il est utile de concrétiser ces deux trajectoires, étape par étape, dans la charte familiale.
De l'importance de la charte familiale, même sans succession familiale
Bien que dans la pratique la rédaction d'une charte familiale soit souvent le point final d'un transfert familial, il est certainement utile de conclure des accords indépendamment de celle-ci. En d'autres termes, si une charte familiale n'est pas encore en place, chaque étape de la vie de l'entreprise familiale se prête à la concrétiser.
Complément au pacte d'actionnaires
Lorsqu'un pacte d'actionnaires énonce dans un contrat des questions juridiques fondamentales telles que la transférabilité des actions, la répartition des bénéfices, la gouvernance, la résolution des litiges, etc., la charte familiale peut être considérée comme complémentaire. Par exemple, la charte familiale peut faire référence, en termes simples, à un certain nombre de dispositions qui sont développées plus en détail dans le pacte d'actionnaires.
Transfert
Au cours du processus de succession, et dans un premier temps, sont successivement transférés la connaissance, le leadership, la propriété et le contrôle . Alors qu'au début l'accent est mis sur le partage des connaissances, c'est progressivement au tour de la direction de l'entreprise familiale d'être transférée. Bien que cela ne doive en aucun cas s'accompagner immédiatement d'un transfert de propriété, cette phase-là ne doit pas non plus se faire trop attendre. Enfin, lorsque le contrôle effectif est également transféré, le processus s'achève.
Afin d'assurer la transparence nécessaire pour toutes les parties concernées et de permettre au processus de se dérouler de manière systématique, il est fortement recommandé, dans la charte familiale, de conclure des accords concrets sur ces formes de transfert.
Rôles et inversion des rôles
En parallèle avec la transmission effective de certains aspects cruciaux se déroule un processus essentiellement émotionnel et psychologique, à savoir l’inversion des rôles entre les protagonistes des deux générations.
En effet, lorsqu'un successeur entre dans l'entreprise familiale, il n'est pas rare qu'après avoir suivi ou non une sorte de trajectoire de formation, il fonctionne rapidement comme une sorte d'assistant du cédant. A mesure qu'il prend de plus en plus de responsabilités et peut s'approprier progressivement un certain nombre de domaines de décision, nous entrons dans la phase où l'ancienne et la jeune génération dirigent l'entreprise ensemble et fonctionnent en tandem. Toutefois, à ce stade, c'est encore souvent le cédant qui occupe le devant de la scène avec la jeune génération dans son sillage. Dès que ces positions s'inversent et que le successeur est considéré à tous égards comme un représentant et une vitrine de l'entreprise familiale, l'inversion des rôles est complète.
Alors que la jeune génération est généralement très « impatiente » de se faire les dents et de déployer ses ailes, l’inversion des rôle de la part du cédant est souvent beaucoup moins évidente. Pour le « propriétaire qui est aux commandes », qui aime laisser sa marque et préfère prendre lui-même les décisions, il peut s'avérer plus difficile d'évoluer vers la ligne de touche ou l'arrière-ban. Les situations où la jeune et l'ancienne générations ont des opinions différentes quant à la vitesse souhaitée du processus d'inversion des rôles ne sont donc pas exceptionnelles. Alors que pour le successeur ambitieux, les choses ne vont souvent jamais assez vite et qu'on lui donne les « pleins pouvoirs », certains cédants ont tendance à freiner obstinément le processus par toutes sortes de moyens. Il va donc de soi qu'une telle situation à deux vitesses crée du ressentiment et ne favorise en rien la continuité au sein de l'entreprise familiale.
Si vous souhaitez éviter de vous retrouver dans cette impasse, nous vous proposons les conseils suivants:
Planifiez et concrétisez. Osez concrétiser le processus d'inversion des rôles dans la charte familiale dans une trajectoire limitée dans le temps en le traduisant par des transactions concrètes qui constituent autant de jalons dans le processus de transfert. De préférence, faites appel à un modérateur neutre qui suivra avec vous l'évolution du processus
Gardez l'esprit ouvert. Il est utopique de penser que la nouvelle génération deviendra simplement un clone de l'ancienne. En tant que cédant, soyez ouvert à la vision sans doute différente du successeur en ce qui concerne l'avenir de l'entreprise, la politique du personnel, son propre équilibre entre vie professionnelle et vie privée, etc. Souvent, ces changements sont nécessaires pour faire face à un marché tout aussi changeant. Cependant, en tant que jeune génération, n'ignorez pas tous les conseils et ne jetez pas par-dessus bord les valeurs fondamentales et le caractère unique de l'entreprise familiale.
Vivez (aussi) à côté du travail. En tant que successeur, veillez peu à peu, tout au long du processus de succession, à passer du temps en dehors de l'entreprise familiale. Recherchez des hobbys, des engagements sociaux, des réseaux, ... En effet, rien n'est plus pernicieux que l'appel d'une sorte de trou noir sans espoir. Si vous voulez pouvoir lâcher prise plus facilement, cherchez des alternatives à saisir. Des accords sont souvent conclus à ce sujet dans le cadre de la charte familiale.
Se concentrer sur le processus
En matière d'élaboration d'une charte familiale, le processus est au moins aussi important que le résultat. Alors que les membres d'une famille discutent généralement de manière fluide et fréquente des questions opérationnelles, nous constatons que dans la pratique cela se produit beaucoup moins souvent pour ce qui est des questions fondamentales. Se concerter sur des sujets cruciaux tels que la vision, l'actionnariat, la gestion, les générations suivantes, etc., c'est un processus d'apprentissage particulièrement intéressant, tant en termes de contenu que de compétences interpersonnelles telles que la communication, la gestion des conflits, la formation de compromis, etc.
Le fait que la participation active de tous les (futurs) actionnaires familiaux soit une condition préalable absolue garantit également une plus grande harmonie au sein de la famille, une vision commune plus forte ainsi qu'un engagement et une loyauté accrus.
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Veerle Cool
Senior Manager HR Solutions veerle.cool@vdl.be
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